Bất Kiêm Nhiệm hay Đa Nhiệm? (Nằm trong chuỗi bài tâm sự làm chủ)
Bài học kinh doanh số 21 – Chuỗi giá trị và bài học từ việc “Sang nhượng quán”
Bài học kinh doanh số 22 – Tâm sự khi làm chủ doanh nghiệp
Nỗi đau của doanh nghiệp khi tồn tại trên 5 năm
1 thời gian dài, khi đi làm việc với các chủ doanh nghiệp, một căn bệnh khá phổ biến với các doanh nghiệp sau khi tồn tại trên thị trường từ 5 năm trở lên là việc kiểm soát hệ thống vận hành luôn có vấn đề, đặc biệt là nhiều nhân sự đang đa nhiệm trong tổ chức. Việc này khiến doanh nghiệp rất dễ bị tổn thương từ chính bên trong như thất thoát hàng hóa, ăn chặn tiền, tham nhũng, làm việc trễ nãi khó xử lý (vì đang kiêm quá nhiều thứ), kê khống giao dịch (vì nắm nhiều quy trình liên tục chuỗi vận hành), gãy team…
Thời xưa mới ra lập nghiệp, nghèo khó ít vốn, họ chỉ mướn vài nhân viên. Mỗi người kiêm vài việc, vừa tiết kiệm chi phí vừa để anh em có đất phô diễn tài năng nhiều hơn. Hình thức đa nhiệm phát huy hiệu quả rất cao trong giai đoạn sinh tồn ban đầu của DN, ai cũng phải sales, ai cũng biết tiếp khách … sẽ giúp công ty dễ vượt qua sinh tử trong 2 năm đầu lập nghiệp.
Nhưng mọi chuyện trở nên phức tạp khi mở rộng lên. Giờ đây việc đa nhiệm và làm việc không có mô tả vị trí rõ ràng, thiếu mô tả dòng chảy đoạn nghiệp để nhận diện các output và input từng bước cho từng vị trí một trong tổ chức khiến tổ chức gặp nhiều rủi ro đến từ đội ngũ, vì thực sự con người rất dễ bất quy tắc, vi phạm nếu thiếu kiểm soát, H cũng thế thôi, không có gì kiểm soát mình là mình làm biếng ngay. Thất thoát nhỏ họ thấy không sao, họ sẽ lặp lại nhiều lần và mức độ ngày càng lớn hơn, thế thôi, vì người ai mà không có lòng tham.
Vậy các doanh nghiệp cần làm gì?
Đó là phân tích lại hệ thống đang có hiện tại để nhận diện các rủi ro trong hệ thống đang tồn tại, mà cái hay thấy nhất là đa nhiệm của đội ngũ dù công ty lớn hay nhỏ đều có.
Mình từng thấy có công ty mà bạn nv tư vấn kiêm digital marketing, kiêm copywriter, kiêm xử lý đóng gói hàng hóa, kiêm cả kế toán nội bộ. Thiệt không biết đường nào mà lần mỗi lần doanh thu tụt giảm vì xử lý kiểu nào cũng đụng chạm bạn nv kia.
Các DN cần phải làm sao để tự xây dựng cho mình một hệ thống kiểm soát nội bộ chặt chẽ vừa đảm bảo tiết kiệm, tối ưu chi phí, vừa mang lại được độ hiệu quả tối ưu nhất, nhưng phải đầy đủ các chức năng và mỗi người mỗi việc, trên triết lý “bất kiêm nhiệm”, đúng người, đúng việc và chỉ 1 việc mà thôi, đi kèm KPI rõ ràng minh bạch.
Để làm được điều đó, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên bắt đầu từ đâu?
1. Vẽ lại sơ đồ tổ chức doanh nghiệp.
Đừng vẽ theo ý mình, hãy phân tích kỹ lại luồng chảy doanh nghiệp từ lúc KH vào đến khi KH trải nghiệm hoàn tất SP/DV thì đi qua bao nhiêu công đoạn? Đầu vào và đầu ra mỗi đoạn là gì? Nó đóng góp gì vào giá trị cho KH (vô giá trị thì cắt bỏ đi), có những khâu nào đang bị đa nhiệm cho 1 cá nhân nào đó không?
Và chỉ khi ngồi vẽ sơ đồ tổ chức doanh nghiệp mình đang làm một cách nhiêm túc, các chủ doanh nghiệp sẽ nhận thấy rằng:
– Có lẽ nào mình đang phải kiêm nhiệm ở rất nhiều các vị trí mà không thực sự biết mình đang chịu trách nhiệm về những vấn đề gì của doanh nghiệp chính mình? Mình là ceo hay CLO (culi officer, cái gì cũng đụng).
– Có nhiều nhân viên làm nhiều việc, nhiều nhiệm vụ, họ mà nghỉ là thiệt hại nặng nề vì gãy nhiều khâu.
– Mô tả công việc của từng vị trí còn mơ hồ.
– Thiếu những quy định, nguyên tắc hành xử cho từng vị trí và các khâu trong luồng chảy vận hành DN. Rủi ro lớn là bạn sẽ phải thường cuyên gánh những sai lầm vớ vẩn từ nhân sự trong cách làm việc và hành xử cảm tính của nhân viên với khách hàng.
2. Đánh giá rủi ro của cơ cấu tổ chức hiện tại.
Rất nhiều rủi ro có thể nhìn thấy dễ dàng từ sơ đồ cấu trúc công ty, như:
– 1 nhân viên vừa sales vừa quản lý kho.
– 1 nhân viên sale admin kiêm thủ quỹ.
– 1 Hr vừa tuyển dụng vừa tính lương.
– Thủ quỹ không có ai giám sát tiền bạc.
….. vân vân
Tất cả các vấn đề trên đều là rủi ro nội bộ doanh nghiệp phát sinh từ cơ cấu tổ chức vẽ ra không chặt chẽ và thiếu mô tả rõ ràng, minh bạch khiến DN phát sinh nhiều bệnh quản trị về sau trong dài hạn.
3. Vẽ lại dòng chảy DN, đi kèm hoạt động kiểm soát chi tiết từng khâu:
Cần cơ chế kiểm soát giám sát chặt chẽ dòng chảy vận hành của Công ty ở từng quy trình một, từ quy trình bán hàng, quy trình mua hàng, quy trình quản lý hàng tồn kho… vân vân.
Mỗi doanh nghiệp có thể đưa ra rất nhiều quy trình, và trong quy trình sẽ cần nhiều điểm kiểm soát cơ bản (key controls). Các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường chỉ cần chú trọng vào các điểm kiểm soát cơ bản để có thể xử lý các rủi ro hiện tại, tránh được các tổn thất hiện tại.
Ví dụ như sản xuất hàng ra thành phẩm là phải có bước kiểm soát đánh giá chất lượng sp theo mô tả chất lượng quy định của công ty, bộ phận KCS thường đảm nhiệm việc này.
Mặt khác, khi cho nhân sự đa nhiệm, nên tránh nhân viên nắm 2 đầu việc tiếp diễn liên tục trong dòng chảy doanh nghiệp. Như vừa làm tư vấn chốt sales lại kiêm làm quản kho xuất đơn, hay như vừa làm kế toán lại kiêm thủ quỹ. Việc nhân viên nắm nhiều việc trong 1 chuỗi quy trình sẽ dẫn đến lạm quyền và gian lận trong hệ thống. Nghĩ mà xem đề xuất chi tiền và xuất tiền cũng là 1 người thì sao mà công ty không rủi ro về tài chính cho được.
4. Hoàn thiện các báo cáo quản trị
Hầu hết các báo cáo mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần đều rất là đơn giản và cách suy nghĩ cũng nên đơn giản. Các doanh nghiệp đang bị khuôn mẫu và cứng nhắc theo các mẫu báo cáo có sẵn, thông tin sẽ bị rời rạc khó liên kết, nhất là khi hệ thống phần mềm của doanh nghiệp rất đơn giản thậm chí không có.
Cần 4 báo cáo quản trị:
HR report
Finance report
Sales và Mar report
Operation report.
5. Thiết lập cơ chế kiểm tra chéo nội bộ
Thậm chí outsouring việc kiểm tra định kỳ cho 1 bên thứ 3.
Chúc anh/chị/em xây dựng DN thành công.
