Khảo sát các nhà lãnh đạo, 2/3 trong số họ không nghĩ tổ chức của mình có năng lực phù hợp để thực thi chiến lược đã vạch ra. Hơn một nửa cho rằng, chiến lược của họ đã không thể thành công.
Bản thân tôi đã chứng kiến khá nhiều công ty thuê tư vấn nước ngoài làm xong chiến lược rồi để đó hoặc triển khai không thành công.
Rút ngắn khoảng cách giữa chiến lược và thực thi luôn là vấn đề cực kỳ đau đầu của chủ doanh nghiệp và đội ngũ lãnh đạo cao nhất. Đọc đến đây, chắc chắn có nhiều người nhận ra rằng tôi đang nói đến “nỗi đau” của nhiều doanh nghiệp, đội ngũ lãnh đạo.
Mục lục
Cách nào giải quyết vấn đề này?
Câu trả lời sẽ giúp ích cho rất nhiều doanh nghiệp. Ba chuyên gia, đồng thời là lãnh đạo kỳ cựu của Strategy& – PwC đã thực hiện một nghiên cứu thực tế. Họ nhìn sâu vào hoạt động của các công ty xuất chúng, như Amazon, Apple, Starbucks, IKEA … để phân tích, tìm câu trả lời, xem các công ty đã thực hiện xuất sắc cả hai khả năng, là: chiến lược và thực thi, họ đã làm gì.
Tin vui là, kết quả này cũng thống nhất với tinh thần và các nguyên tắc tôi đang tư vấn và đào tạo cho các doanh nghiệp về chiến lược và thực thi quản trị trải nghiệm khách hàng cũng như trong các bài viết của tôi trên báo và facebook từ trước đến nay.
Đây là điều họ đã tìm ra, 5 cách đưa chiến lược vào thực tế:
Thứ nhất, cam kết sâu sắc với năng lực sở trường:
Họ không bị bẫy vào guồng quay tăng trưởng. Không chạy theo các cơ hội thị trường nơi mà họ không có khả năng chiến thắng.
Không giống các công ty khác, họ hiểu rất rõ về việc gì họ làm tốt nhất; từ đó, phát triển các giá trị bền vững và xây dựng năng lực riêng có bản sắc riêng, những năng lực có thể tồn tại trong dài hạn. IKEA là một ví dụ, họ chỉ tập trung nghiên cứu con người sống và sinh hoạt ở nhà của họ như thế nào, và bám sát các sáng tạo với mô hình tự lấy hàng, tự mang hàng và tự lắp đặt.
Cái này tôi đã liên tục nhất mạnh khi hướng dẫn làm chiến lược, hay trong các bài viết, bài “góc nhìn về chiến lược – chiến lược lấy nông thôn bao vây thành thị của Viettel” là một ví dụ.
Thứ hai, họ truyền tải toàn bộ các nội dung chiến lược vào hoạt động hàng ngày
Nhiều nhà quản lý cho rằng, các công ty nên theo những bài học trong ngành của họ để đi đến hành công.
Các công ty xuất sắc này không làm như vậy, họ thiết kế và xây dựng năng lực riêng của họ độc lập với các công ty khác và nâng cao năng lực này theo cách riêng của họ. Inditex với thương hiệu Zara là ví dụ, họ tập trung làm hoàn hảo năng lực của họ một cách nhanh chóng với thiết kế đi trước và nhanh chóng đưa vào sản xuất. Điều đó cho phép Zara tạo ra 36000 thiết kế mới đáng kinh ngạc trong một năm và hơn 1900 cửa hàng trên toàn cầu.
Trong khung chiến lược trải nghiệm khách hàng, tôi đã giới thiệu cách truyền tải nội dung chiến lược vào hoạt động hàng ngày.
Thứ ba, đòn bẩy của văn hóa doanh nghiệp:
Một trong những điều mà các công ty hay làm, có công ty hay tập đoàn cứ vài năm làm một lần, đó tái cấu trúc doanh nghiệp, nhằm thay đổi tổ chức phù hợp với tình hình mới, nhằm giải quyết các vấn đề thực thi chiến lược đưa ra, và văn hóa được xem như một gánh nặng vì nó đòi hỏi sự thay đổi. Có thể làm như thế nào vẫn là chủ trương đúng.
Nhưng các công xuất sắc lại không làm điều này; họ không đánh giá cao, không đi theo sự đột phá về mặt tổ chức công ty như thế nào.
Thay vì thay đổi tổ chức, họ lợi dụng sức mạnh của những yếu tốt văn hóa tích cực. Dùng văn hóa chứ không phải cơ cấu để thực hiện sự thay đổi.
Ví dụ các tiền bối đưa ra là Natura của Brazil, văn hóa của họ là văn hóa cổ súy cho việc xây dựng mối quan hệ và gắn với môi trường tự nhiên. Khai thác điều này, giúp họ thu hút 1.5 triệu tư vấn bán hàng. Họ xây dựng mối quan hệ với tất cả phụ nữ ở Nam Phi, giúp họ trở thành công ty sản phẩm chăm sóc sắc đẹp lớn nhất khu vực.
Thế giới di động có thể xem là một ví dụ hay về tư tưởng này, các bạn có thể xem thêm bài viết “giải mã thành công của thế giới di động” của tôi
Thứ tư, cắt giảm chi phí nhưng để tăng trưởng mạnh hơn:
Có vẻ như có sự nhầm lẫn nào chăng? Giảm chi phí để tăng trưởng?
Theo cách truyền thống, các công ty có thể cố gắng giảm chi phí bằng việc cắt giảm giảm ở mọi bộ phận, mọi khoản chi.
Các công ty được nghiên cứu trên, không cắt như vậy, họ tổ chức lại nguồn lực một cách chiến lược, tăng mạnh nguồn lực cho một vài năng lực trọng yếu và cắt giảm tất các những thứ còn lại.
Ví dụ được đưa ra là Lego, họ lỗ hàng triệu đô la năm 2004, nhưng trở thành công ty đồ chơi lớn nhất thế giới năm 2015. Họ đã cắt giảm nhiều mảng không phải để giảm tăng trưởng… họ đã cắt giảm để tăng đầu tư vào thứ thực sự tạo nên một Lego đặc biệt.
Thứ năm, kiến tạo tương lai:
Trở nên linh hoạt với môi trường là lời khuyên đắt giá nhiều người đưa ra.
Nhưng các công ty này lại không cố gắng linh động theo cách giản đơn. Họ không phản hồi nhanh với sự thay đổi bên ngoài. Họ kiến thiết tương lai bằng cách tạo ra sự thay đổi họ muốn thấy.
Ví dụ đưa ra là Starbucks, một case cổ điển đã tạo ra một “nơi thứ ba” cho khách hàng của họ với không gian cà phê và cộng đồng.
Bài báo “không còn chỗ cho điều chung bình… hãy mang lại tiếng wow cho khách hàng” và “giàu nhanh kiểu Jeff Bezos” tôi đã viết cách đây khoảng một năm đều phản ánh tinh thần này.
Đây là 5 cách để rút ngắn khoảng cách giữa chiến lược và thực thi tuyệt vời. Vì vậy, một nghiên cứu tiếp theo nghiên cứu này, có giá trị không kém. Các nhà nghiên cứu so sánh việc sử dụng thời gian vào 5 vấn đề trên giữa các đội ngũ lãnh đạo hiệu suất cao và đội ngũ lãnh đạo hiệu suất thấp, trong khoảng 50 team lãnh đạo cao nhất của các công ty.
Nguồn: Nguyễn Dương – Sáng lập Cempartner
