Mô hình VRIO là gì? Từng bước ứng dụng VRIO phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp ra sao? Hãy cùng ATP Software khám phá qua bài viết này ngay.
1. Mô hình VRIO là gì?
Mô hình VRIO là một công cụ được sử dụng để phân tích các nguồn lực và năng lực nội bộ của tổ chức để tìm hiểu xem chúng có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững hay không.
Năm 1984, Birger Wernerfelt đã đưa rõ ra quan điểm dựa trên tài nguyên (RBV) rằng “những yếu tố cơ bản tạo nên điểm khác biệt của một công ty trọng điểm nằm ở việc áp dụng một tổ hợp các tài nguyên hữu hình hoặc vô hình có giá trị theo quyết định của doanh nghiệp.”
Lý thuyết đã trở thành nền tảng của một số mô hình quản trị, ban đầu là VRIN (viết tắt của 4 yếu tố Valuable, Rare, Imitability và Non-substitutable).
Năm 1991, Jay Barney, một giáo sư người Mỹ về quản lý chiến lược đã phát triển mô hình VRIN thành VRIO, cho chúng ta một khuôn khổ đầy đủ.
Sự thay đổi của chữ cái viết tắt cuối cùng đề cập đến yếu tố được gọi là “tổ chức” (Organization), đó là khả năng khai thác tài nguyên hoặc khả năng. Barney nhận ra rằng doanh nghiệp cũng phải sẵn sàng và có thể sử dụng tài nguyên để tận dụng giá trị của nó.
Một nguồn lực đáp ứng từng tiêu chí trong bốn tiêu chí của VRIO có thể mang lại điểm khác biệt cho công ty. Mô hình VRIO với mục đích đánh giá các nguồn tiềm lực của tổ chức về mức độ môi trường vi mô bao gồm các nguồn tiền, nguồn nhân lực, tài nguyên vật chất và tài nguyên phi vật chất như tất cả thông tin thị trường, kiến thức về công nghiệp, và nhiều hơn nữa.
2. Vì sao doanh nghiệp ứng dụng VRIO phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững?
Một doanh nghiệp được cho là đạt điểm khác biệt (Competitive advantage) khi nó thực hiện một chiến lược tạo ra giá trị và chiến lược này không được triển khai đồng thời – bởi bất kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng nào.
Một đơn vị được cho là có lợi thế cạnh tranh lâu bền (Sustained Competitive advantage) khi thực hiện một chiến lược làm ra giá trị mà chiến lược đó cũng không đồng thời được làm bởi bất kỳ đối thủ chung ngành hiện tại hoặc tiềm năng nào, các công ty khác không thể sao chép lặp lại những ích lợi của kế hoạch này.
Cần nhấn mạnh hai định nghĩa trên không những nhắc đến đối thủ hiện tại mà đều nhấn mạnh các “đối thủ tiềm tàng”, là những đối thủ sẽ gia nhập ngành trong tương lai.
Định nghĩa lâu bền gắn liền với khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh theo khoảng thời gian hiện hữu.
Thế nhưng định nghĩa về lợi thế lâu bền không hướng tới khoảng thời gian mà doanh nghiệp có thể tận dụng mà hướng đến năng lực duy trì lợi thế năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Một lợi thế cạnh tranh được duy trì lâu bền hay không phụ thuộc vào khả năng mà các đối thủ có thể sao chép lại khả năng cạnh tranh đấy.
Theo nghiên cứu của Lippman và Rumelt (1982) và Rumelt (1984) thì một lợi thế cạnh tranh được duy trì chỉ khi nếu như tiếp tục tồn tại cùng doanh nghiệp sở hữu sau khi các mà công ty đối thủ dừng nỗ lực sao chép.
3. Bốn câu hỏi của VRIO Framework
Mô hình VRIO là viết tắt của 4 câu hỏi hỏi liệu một nguồn lực
Có giá trị không (valuable)?
Có quý hiếm không (rare)?
Tốn kém để bắt chước (imitate)?
Và một doanh nghiệp có tổ chức (organized) để nắm lấy giá trị của các nguồn lực trên
Một nguồn lực hoặc khả năng mà đáp ứng được cả 4 yêu cầu thì có thể mang lại điểm khác biệt lâu bền cho doanh nghiệp.
1. Có giá trị (Valuable)
Câu hỏi đầu tiên của mô hình VRIO là liệu nguồn lực có tăng giá trị hay không, bằng việc cho phép công ty khai thác các cơ hội hoặc bảo vệ chống lại các mối đe dọa.
Nếu như câu trả lời là có, thì nguồn lực đấy được coi là có giá trị.
Nguồn lực cũng có giá trị nếu chúng giúp công ty tăng giá trị cảm nhận của người mua hàng.
Điều này được thực hiện bằng cách gia tăng sự khác biệt hoặc / và giảm giá thành của sản phẩm.
Các nguồn lực không thể thuyết phục điều kiện này sẽ dẫn đến bất lợi cạnh tranh.
Điều cốt yếu là phải liên tục xem xét giá trị của các nguồn tiềm lực vì khi các điều kiện bên trong hoặc bên ngoài liên tục thay đổi có thể khiến cho chúng mất giá trị hoặc vô ích.
2. Quý hiếm (Rare)
Các khả năng chỉ có ở một hoặc rất ít công ty được coi là hiếm.
Nguồn lực hiếm và có giá trị là điều mang lại điểm khác biệt tạm thời.
Mặt khác, ở tình huống khi có nhiều hơn các doanh nghiệp có cùng nguồn lực hoặc dùng năng lực theo cách tương tự sẽ dẫn đến ngang giá cạnh tranh. Điều này là do các doanh nghiệp có thể dùng các nguồn tiềm lực giống hệt nhau để thực thi các kế hoạch tương tự và không có tổ chức nào có thể có được hiệu năng vượt trội.
Cho dù cạnh tranh ngang bằng không phải là một vị thế ước muốn, một doanh nghiệp không nên bỏ qua các tài nguyên có giá trị nhưng phổ biến. Mất các nguồn tiềm lực và khả năng có giá trị sẽ làm thương tổn một đơn vị vì chúng rất quan trọng để tồn tại trên thị trường.
3. Tốn kém để bắt chước (Costly to Imitate)
Một nguồn tiềm lực được đánh giá là rất tốn kém để bắt chước nếu các tổ chức khác không có, không thể bắt chước, không thể mua hoặc thay thế nó với giá hợp lý.
Bắt chước có thể xuất hiện theo 2 cách: bắt chước trực tiếp (sao chép) nguồn tiềm lực hoặc phân phối sản phẩm / dịch vụ tương đương (thay thế).
Một doanh nghiệp có nguồn lực có giá trị, hiếm và tốn kém để bắt chước đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.
Barney đã nắm rõ ràng 3 lý do tại sao nguồn tiềm lực có thể khó bắt chước:
– Điều kiện lịch sử. Các nguồn tiềm lực được phát triển do các sự kiện lịch sử hoặc trong một thời gian khá dài thường tốn kém để bắt chước.
– Sự mơ hồ nguồn gốc. Các doanh nghiệp không thể xác định được nguồn lực cụ thể nào là nguồn gốc của điểm khác biệt.
– Sự phức tạp xã hội. Các nguồn tiềm lực và khả năng dựa trên văn hóa của công ty hoặc các mối tương quan giữa các cá nhân.
4. Nguồn lực thực hiện (Organized to Capture Value)
Bản thân các nguồn tiềm lực không tạo ra bất kỳ lợi thế nào cho một doanh nghiệp nếu nó không tổ chức để nắm lấy giá trị từ chúng.
Một doanh nghiệp phải tổ chức các hệ thống để quản lý, quy trình, chính sách, cơ cấu tổ chức và văn hóa của mình để có thể phát hiện ra đầy đủ tiềm năng của các nguồn tiềm lực và năng lực có giá trị, hiếm và tốn kém để bắt chước.
Chỉ lúc đó các doanh nghiệp mới có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.
4. Sử dụng công cụ
Bước 1. Xác định các nguồn lực có giá trị, hiếm và tốn kém để bắt chước
Có 2 loại tài nguyên: hữu hình và vô hình.
– Tài sản hữu hình là những thứ hữu hình như đất đai, nhà cửa và máy móc. Các công ty có thể dễ dàng mua chúng trên thị trường. Vì vậy, tài sản hữu hình hiếm khi là nguồn lợi thế cạnh tranh.
– Mặt khác, các tài sản vô hình, như danh tiếng thương hiệu, thương hiệu, sở hữu trí tuệ, hệ thống huấn luyện hoặc cách thức thực hiện vai trò độc đáo, không thể được mua lại một cách đơn giản và cung cấp lợi ích của điểm khác biệt lâu bền.
Do đó, để tìm các nguồn tiềm lực có giá trị, hiếm và tốn kém để bắt chước, đầu tiên bạn nên xem xét tài sản vô hình của doanh nghiệp.
1. Tìm kiếm nguồn lực có giá trị
Một cách dễ dàng để xác định các nguồn tiềm lực như vậy là xem xét chuỗi giá trị và phân tích SWOT.
Xem thêm: SWOT là gì? Phân tích SWOT để làm gì và ứng dụng SWOT như thế nào?
Phân tích chuỗi giá trị xác định các hoạt động có giá trị nhất
Đó là nguồn gốc của lợi thế khoản chi hoặc khác biệt. bằng cách đi vào kỹ càng vào phân tích, bạn sẽ đơn giản tìm thấy các nguồn lực hoặc khả năng có giá trị.
Trong đó, phân tích SWOT giúp nhận ra những điểm mạnh của công ty được dùng để khai thác các thời cơ hoặc bảo vệ chống lại các mối đe dọa (đó chính xác là những gì một nguồn lực có giá trị sẽ làm).
Nếu bạn vẫn gặp vấn đề trong việc tìm kiếm các nguồn tiềm lực có giá trị, bạn sẽ xác định chúng bằng cách đặt các câu hỏi sau:
– Những hoạt động nào làm giảm khoản chi sản xuất mà không làm giảm giá trị cảm nhận của khách hàng?
– Những hoạt động nào giúp tăng sự khác biệt về sản phẩm hoặc dịch vụ và giá trị cảm nhận của khách hàng?
– Công ty của bạn đã giành được một giải thưởng hoặc được công nhận là tốt nhất trong một cái gì đó? (Sáng tạo nhất, sử dụng con người tốt nhất, giữ chân người mua hàng cao nhất hoặc xuất khẩu tốt nhất)
– Bạn có quyền tiếp cận vào các nguyên liệu thô khan hiếm hoặc khó có được trong các kênh phân phối?
– Bạn có mối tương quan đặc biệt với các nhà sản xuất của bạn? Giống như hệ thống phân phối và trật tự tích hợp chặt chẽ được cung cấp bởi phần mềm độc đáo?
– Bạn có nhân viên với các kỹ năng và khả năng độc đáo?
– Bạn có uy tín nhãn hiệu về chất lượng, đổi mới, dịch vụ khách hàng?
– Bạn có thực hiện bất kỳ nhiệm vụ nào tốt hơn so sánh với đối thủ chung ngành của bạn không? (Benchmarking có ích ở đây)
– Doanh nghiệp của bạn có nắm giữ bất kỳ thế mạnh nào khác so sánh với các đối thủ không?
2. Tìm kiếm nguồn lực quý hiếm
– Có bao nhiêu công ty khác sở hữu một nguồn tiềm lực hoặc năng lực làm theo cùng một cách trong ngành của bạn?
– Các đối thủ có thể dễ dàng mua được nguồn tiềm lực trên thị trường không?
– Các đối thủ chung ngành có thể có được nguồn tiềm lực hoặc năng lực trong tương lai gần không?
3. Tìm kiếm nguồn lực tốn kém để bắt chước
– Các doanh nghiệp khác có thể dễ dàng sao chép nguồn tiềm lực không?
– Các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng phát triển một nguồn tiềm lực thay thế không?
– Bằng sáng chế có bảo vệ nguồn lực không?
– Là một nguồn lực hoặc khả năng phức tạp về mặt xã hội?
– Có khó để xác định các quy trình, nhiệm vụ cụ thể hoặc các yếu tố khác tạo thành nguồn lực không?
Bước 2. Tìm hiểu xem công ty của bạn có được tổ chức để khai thác các nguồn lực này không
Các câu hỏi sau đây có thể hữu ích:
– Công ty của bạn có một quy trình quản lý kế hoạch đạt kết quả tốt trong việc tổ chức không?
– Có bộ máy động lực và khen thưởng hiệu quả tại công ty không?
– Văn hóa doanh nghiệp của bạn có thưởng cho những ý tưởng đổi mới không?
– Là một cấu trúc tổ chức được thiết kế trong dùng nguồn lực?
– Có hệ thống quản lý và kiểm soát tuyệt vời không?
Bước 3. Bảo vệ nguồn lực
Khi bạn xác định nguồn lực hoặc khả năng có toàn bộ 4 thuộc tính của mô hình VRIO, bạn nên bảo vệ nguồn tiềm lực đó bằng toàn bộ các phương tiện có thể.
Rốt cuộc, nó là nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững của bạn.
Bước đầu tiên bạn nên làm là khiến cho quản lý cấp cao nhận thức được nguồn lực đó và đề nghị cách dùng nó để giảm khoản chi hoặc khác biệt hóa các sản phẩm/dịch vụ.
Sau đấy, bạn nên nghĩ ra ý tưởng làm sao để bắt chước tốn kém hơn.
Nếu như các công ty khác không thể bắt chước nguồn tiềm lực với mức giá hợp lý, thì nó sẽ tồn tại lâu hơn rất nhiều.
Bước 4. Liên tục xem xét các nguồn lực và khả năng của mô hình VRIO
Giá trị của các nguồn lực thay đổi dựa theo thời gian và chúng phải được xem xét liên tục để tìm hiểu xem chúng có giá trị như trước đây không.
Các đối thủ chung ngành cũng muốn có được những điểm khác biệt tương tự, Bởi vậy họ sẽ rất mong muốn nhân rộng các nguồn tiềm lực, điều đó có nghĩa là chúng sẽ không còn hiếm nữa.
Thông thường, các nguồn tiềm lực hoặc năng lực của mô hình VRIO mới được phát triển trong một tổ chức và bằng việc xác định chúng, bạn sẽ bảo vệ các nguồn lợi thế cạnh tranh của mình đơn giản hơn.
5. Ví dụ về phân tích Vrio:
Starbucks
a. Giá trị
Wifi và truy xuất internet tại các cửa hàng
Đầu tư vốn lớn
Kỹ năng nghiên cứu và phát triển mãnh liệt
Sản tính chất lượng
Nhân công đạt kết quả tốt
Chuỗi nhà cà phê lớn
Hình ảnh CSR trên thị trường
Nhãn hiệu nổi tiếng và nổi tiếng trên thị trường
Mức độ xuất sắc của trải nghiệm khách hàng
Lãnh đạo công ty và một tầm nhìn mãnh liệt
Nhiệt huyết cho sự đổi mới liên tục
Quan hệ đạt kết quả tốt với nông dân trồng cà phê
b. Việc hiếm có Thương hiệu nổi tiếng và nổi tiếng trên thị trường
Mức độ tuyệt vời của trải nghiệm người mua hàng
Lãnh đạo công ty và một tầm nhìn mạnh mẽ
Nhiệt huyết cho sự đổi mới liên tục
Quan hệ đạt kết quả tốt với nông dân trồng cà phê
Chất lượng sản phẩm
Ích lợi nhân sự
Các địa điểm được quy hoạch và lựa chọn tốt
c. Không thể bắt chước Thương hiệu nổi tiếng và nổi tiếng trên thị trường
Mức độ tuyệt vời của trải nghiệm khách hàng
Lãnh đạo công ty và một tầm nhìn mạnh mẽ
Nhiệt huyết cho sự đổi mới liên tục
Quan hệ đạt kết quả tốt với nông dân trồng cà phê
lợi ích nhân viên
Hình ảnh CSR
Chuỗi lớn các khớp cà phê ở nhiều nơi khác nhau
d. Năng lực cốt lõi của tổ chức
Thương hiệu nổi tiếng và nổi tiếng trên thị trường
Cấp độ tuyệt vời của trải nghiệm người mua hàng
Lãnh đạo doanh nghiệp và một tầm nhìn mạnh mẽ
Nhiệt huyết cho sự đổi mới liên tục
Quan hệ đạt kết quả tốt với nông dân trồng cà phê
Nguồn: Tổng hợp
