Sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, các doanh nghiệp đã tập trung chú trọng hơn về những rủi ro có thể xảy ra. Ban lãnh đạo của các công ty, nhất là các tập đoàn lớn đã Quan sát nhận sự quan trọng của việc quản lý rủi ro. Các Giám đốc tài chính cũng đã có nhiều thay đổi không chỉ chú trọng đến tình hình tài chính mà còn mở rộng hơn về các rủi ro sẽ có thể xảy đến. Quản lý nguy cơ được xem xét như một môn “nghệ thuật” đầy thú vị bởi sự biến động. Dưới đây là 10 quy tắc để các CFO có thể quản lý rủi ro một cách “uyển chuyển” và “điêu luyện” nhất.
#1. QUẢN LÝ RỦI RO LUÔN ĐƯỢC ĐỀ CẬP ĐẾN TRƯỚC NHẤT
Hầu hết các nhà quản lý thường đề cập đến những kế hoạch kinh doanh mới, những bước tăng trưởng đầy tham vọng và những viễn cảnh tuyệt vời trong tương lai, nhưng thường bỏ qua các nguy cơ. .
Theo một khảo sát từ Havard Business Review từ năm 2011, có khoảng 42% các công ty 10.000 nhân sự có thêm vị trí Giám đốc Quản lý nguy cơ (CRO). Các doanh nghiệp có thêm vị trí này thường có các công cụ lập kế hoạch cho những nguy cơ về tài chính, chi phí vốn,…và thông báo cho nội bộ. Điển hình như tại General Electric, hàng năm ban Giám đốc sẽ phát triển một danh sách các nguy cơ mà công ty sẽ phải đối mặt trong năm tới và danh sách này được công khai trong nội bộ doanh nghiệp. Giám đốc Quản lý rủi ro sẽ trực tiếp điều phối các hoạt động, đảm bảo quản lý được các nguy cơ trong mọi tình hình. Tuy nhiên còn mang ra các dự báo, kịch bản cho những rủi ro mà doanh nghiệp có thể sẽ gặp trong thời gian tới, giải trình cũng nhưng báo cáo trực tiếp với Giám đốc điều hành, Giám đốc tài chính.
#2: QUẢN LÝ RỦI RO KHÔNG CHỈ LÀ LÝ THUYẾT
Quản lý rủi ro không thể chỉ là lý thuyết trên giấy, không chỉ là nhận biết để tránh phải đối mặt với những rủi ro. Các doanh nghiệp lớn nếu không khéo sẽ biến những lý thuyết về nguy cơ chỉ mãi là lý thuyết riêng biệt xa rời với những nguy cơ thực tế mà họ phải đối mặt. Các rủi ro cần phải bám sát tình hình thực tế đang diễn ra của doanh nghiệp. Sự tích hợp quản lý nguy cơ vào quy trình vận hành của doanh nghiệp là điều quan trọng. Điều này giúp các nhà quản lý hiểu rõ được phạm vi nguy cơ mà công ty đang phải đối mặt bằng mẹo xác định lĩnh vực rủi ro chính, đánh giá khả năng nguy cơ. Từ đó sẽ có những kế hoạch giảm nhẹ hoặc tận dụng trái lại các nguy cơ.
#3: PHỨC TẠP KHÔNG LÀ CÁCH GIẢI QUYẾT
Các nền tảng quản lý nguy cơ không phải là hệ thống vận hành công việc, chính do vậy sự phụ thuộc vào các chỉ số phân tích chuyên sâu là điều không quá cần thiết. Những rủi ro được giả định chứ không phải là mục tiêu là mà các nhà kinh doanh hướng đến. Một nền móng xử lý đơn giản nhưng bao quát là điều quan trọng cho quản lý những nguy cơ
#4: CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ RỦI RO
Hầu hết các doanh nghiệp có xu hướng nghĩ về nguy cơ chủ yếu là về nguy cơ tài chính tiềm ẩn. Mặc dù đây là một khía cạnh cần thiết nhưng chưa thật sự đủ để nói về các nguy cơ tiểm ẩn trong hoạt động của doanh nghiệp. Trong số 100 doanh nghiệp bị thua lỗ giá cổ phiếu lớn nhất trong công đoạn từ từ 1995 đến 2004, có 37 doanh nghiệp bị tác động bởi nguy cơ tài chính, trong khi số công ty còn lại, gần gấp đôi do bị ảnh hưởng bởi những nguy cơ đến từ chiến lược thực thi. Điều quan trọng là cần có chiến lược cho những nguy cơ có thể xảy đến trong tương lai và xem nó là một phần không thể thiếu của chiến lược kinh doanh. Các nguy cơ trên các phương diện cũng cần được xem xét kỹ lượng cũng giống như nguy cơ xuất hành từ tài chính.
>> Quản trị rủi ro là gì? Quy trình 7 bước để quản trị rủi ro cho doanh nghiệp hiệu quả
#5: HƠN CẢ CHÍNH ĐÓ LÀ VẲN HÓA
Quản lý nguy cơ là cả một nền văn hóa. mục đích của nền tảng quản lý rủi ro không chỉ để thực thi các chính sách mới mà còn để tạo nên văn hóa tổ chức, thúc đẩy tính chủ động trong việc giải quyết chứ không chỉ bức xúc lại các nguy cơ. mục đích của “văn hóa nhận thức rủi ro” không hề để tránh né hay tiến tới cân bằng rủi ro. Trong một số trường hợp, nguy cơ là điều cần phải chấp thuận để nắm bắt được những thời cơ quan trọng khác.
#6: NHẬN THỨC NGUY CƠ CHO TOÀN NỀN TẢNG
Dữ liệu về những rủi ro tiềm ẩn không chỉ nên gói gọn trong ban giám đốc mà cần có sự thông tin đến các bộ phận trong doanh nghiệp. Thông tin lưu thông trong nội bộ công ty để mỗi cá nhân có sự nhận thức và hiểu rõ những rủi ro tiềm tàng trong hoạt động của cả doanh nghiệp cũng giống như bộ phận mình phụ trách. Các Giám đốc tài chính nên có sự thông tin cũng như cải tiến tiếp tục đến các trưởng bộ phận, đồng thời ghi nhận các trường hợp thực tế từ các nhân viên.
#7: CHẲNG PHẢI LÀ BÁO CÁO BÀN LUẬN VỀ NHỮNG NGUY CƠ
Quản lý nguy cơ chính xác là những dự báo về một tương lai không chắc chắn. Và thực tế rằng không một nhà kinh doanh hay quản lý nào muốn những số liệu trong kế hoạch rủi ro chuẩn xác hoàn toàn. Quản lý rủi ro là nhận thức về mức độ những tác động ngoài muốn tác động đến sự phát triển của công việc kinh doanh. Từ đó có sự chuẩn bị cho những tổn thất ở mức thấp nhất hoặc là chuyển hóa những rủi ro thành thời cơ phát triển mới.
#8: KHÔNG CÓ CÂU TRẢ LỜI CHUẨN XÁC CHO RỦI RO
Các rủi ro không bao giờ là bất động, nó thay đổi dựa trên nhiều yếu tố xuất phát từ bên trong công ty hoặc ảnh hưởng từ tình hình chung của thị trường kinh tế. Các giả định về những rủi ro thường thay đổi khẩn trương. Không loại trừ sự thay đổi xu hướng từ thị trường kinh tế cũng đều có thể tạo nên những rủi ro mới. Các rủi ro cần phải được kiểm tra thường xuyên cũng như cập nhật kịch bản về những tình huống có thể xảy đến trong tương lai.
#9: CHUẨN BỊ CHO NHỮNG rủi ro KHÔNG TƯỞNG
Các event “black-swan” đều có thể xảy ra mà không một báo trước, hoàn toàn bất ngờ và hoàn toàn mới lạ, thị trường tài chính hay kinh tế phải tập quen dần với điều này. Một trường hợp đến từ Nhật Bản năm 2011 khi trận động đất và sóng thần Tohoku ấp đến kéo theo hàng loạt những thiệt hại cho ngành điện hạt nhân. Theo tìm hiểu từ BCG cũng đã cho thấy rằng những công ty có khả năng thích ứng cao với những nguy cơ bất ngờ có khả năng phát triển hơn các công ty không có khả năng này đặc biệt là trong các giai đoạn khủng hoảng kinh tế.
#10: THÀNH CÔNG TRONG nguy cơ
Hướng giải quyết của các nhà kinh doanh với những nguy cơ thường là né tránh hoặc do lo sợ những tổn thất về doanh thu hoặc mất đi các ích lợi. Thay thành ra các doanh nghiệp có thể nắm bắt những thời cơ có trong nguy cơ để đảo ngược tình thế hoặc tạo ra những đột phá khác biệt. Các nhà quản lý có thể biến những kịch bản trong trường hợp xấu thành trở thành một kịch bản hoàn hảo cho hiện trạng khủng khoảng đang diễn ra.
Nguồn: BCG
