[Case study] Tata và Chiến lược thương hiệu khi đi thâu tóm doanh nghiệp giành thị phần

Lý thuyết quản trị thương hiệu thông thường khuyên nên sử dụng thương hiệu và nhãn hiệu của công ty đi thâu tóm. Nhưng Tata phải đối mặt với những áp lực riêng và cũng phải phản ứng theo cách riêng.

Câu chuyện: Tata là doanh nghiệp tư nhân lâu đời nhất và lớn nhất của Ấn Độ. Được thành lập năm 1868, Tập đoàn Tata nay bao gồm hơn 100 công ty thành viên, với doanh số hàng năm hơn 70 tỷ USD.

Hoạt động của Tata rất đa dạng từ kinh doanh sắt thép, xe hơi cho đến hoá chất, công nghệ thông tin, bán lẻ và khách sạn.

Tập đoàn Tata thực hiện chính sách phân quyền cao độ, các công ty thành viên có quyền tự quyết về chiến lược cũng như hoạt động. Thứ kết nối các công ty thành viên trong tập đoàn là thương hiệu Tata, vốn chuyển tải giá trị doanh nghiệp mà các công ty thành viên cùng chia sẻ.

Tuy nhiên, không phải tất cả các công ty thành viên đều sử dụng thương hiệu giống nhau.

Nhiều công ty, chẳng hạn như Tata Beverages và Tata Motors, sử dụng tên và logo một cách dễ nhận biết. Tuy nhiên, nhiều công ty thành viên ngay tại Ấn Độ, chẳng hạn như Trent và Taj Hotels không sử dụng tên Tata. Taj Hotels thậm chí còn có thương hiệu riêng.

Tata cho rằng việc sử dụng thương hiệu không nhất quán này không quá quan trọng bằng việc tuân theo những giá trị của Tập đoàn. Tata ban đầu được thành lập vì mục đích tạo ra của cải, củng cố sức mạnh của quốc gia và nền kinh tế Ấn Độ.

Thách thức: Trước năm 1991,Tata chỉ có một ít lợi ích bên ngoài Ấn Độ. Nhãn hiệu của Tata mang tính Ấn rất mạnh, bắt nguồn từ văn hoá và lịch sử Ấn Độ.

Tuy nhiên, lãnh đạo cao nhất của Tập đoàn – Ratan Tata – cho rằng điều này cần phải thay đổi. Ông tin rằng tương lai của Tata nằm bên ngoài thị trường Ấn Độ và Tata phải trở thành một công ty toàn cầu.

Nhưng một công ty mang nặng bản sắc Ấn Độ như Tata liệu có thể thành công trong việc xây dựng thương hiệu toàn cầu hay không? Và nếu có thể thành công thì các bất lợi sẽ là gì?

Đã và vẫn đang có nhiều người ở Ấn Độ tin rằng việc toàn cầu hoá có thể khiến Tata thay đổi và phá huỷ các giá trị, biến Tập đoàn thành một công ty lớn chỉ hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận như thường thấy.

Những người khác ở bên ngoài Ấn Độ thì đặt câu hỏi liệu khách hàng phương Tây có chấp nhận thương hiệu Tata hay không.

Bước ra bên ngoài Ấn Độ: Các công ty thành viên của Tata bắt đầu tiến hành các thương vụ thâu tóm nhỏ vào cuối những năm 1990.

Thương vụ lớn đầu tiên là Tata Tea (nay đổi tên thành Tata Beverages) thâu tóm Tetley Tea – nhãn hiệu trà hàng đầu ở Anh – vào năm 2000. Vụ thâu tóm này gần như không được chú ý lắm.

Tuy vậy, những thương vụ thâu tóm sau đó thì rất đình đám, chẳng hạn như Tata Steel thâu tóm công ty thép Corus năm 2007 và Tata Motors thâu tóm Jaguar Land Rover năm 2008.

Từ năm 2005, Tata đã thực hiện hàng loạt giao dịch thâu tóm khắp Châu Âu, Châu Á và Bắc Mỹ.

Nhiều cách thực hiện thương hiệu khác nhau : Lý thuyết quản trị thương hiệu thông thường khuyên nên sử dụng thương hiệu và nhãn hiệu của công ty đi thâu tóm. Chẳng hạn, GE áp dụng thương hiệu GE cho tất cả các liên doanh hay công ty mới thâu tóm.

Nhưng Tata phải đối mặt với những áp lực riêng và cũng phải phản ứng theo cách riêng. Tata cùng lúc phải đảm bảo với cổ đông ở Ấn Độ rằng họ sẽ không bỏ quên các giá trị truyền thống, đồng thời cũng phải đảm bảo với cổ đông công ty mới bị thâu tóm bên ngoài Ấn Độ là Tata sẽ không làm phương hại tới các nhãn hiệu quen thuộc của họ.

Đối với một số ngành, Tata đi theo cách thông thường. Năm 2010, sau một vài do dự, Tata Steel đã thay đổi thương hiệu thép Corus thành Tata Steel Europe. Rõ ràng Corus không phải là một thương hiệu mạnh và rất ít người “than khóc” khi thương hiệu này bị xoá sổ.

Dù vậy, vẫn có một số e ngại trong Tata Steel về việc thay đổi thương hiệu này có ảnh hưởng đến uy tín của Corus và Tata Steel ở Ấn Độ hay không. Một số người lo ngại việc đóng cửa nhà máy Corus ở Redcar thuộc miền đông bắc nước Anh có thể khiến Tata Steel không còn được xem là một công ty quan tâm đến đời sống nhân viên. Việc thay đổi thương hiệu chỉ được tiến hành sau khi được đánh giá rất kỹ.

Ngược lại, Tetley vẫn được duy trì là một công ty thuộc Tập đoàn Tata đến 10 năm và nhãn hiệu Tetley vẫn có nhận diện thương hiệu độc lập. Chỉ có một dòng chữ nhỏ trên bao bì nhắc người tiêu dùng rằng họ đang mua một một sản phẩm của Tata. Người ta có thể cho rằng loại trà có nguồn gốc từ Ấn Độ này sẽ được hưởng ứng khi nó được bán với thương hiệu Ấn Độ. Tuy vậy, khách hàng của Tetley lại xem nó như là một loại trà Anh quốc và việc thay đổi thương hiệu làm giảm uy tín thương hiệu trong mắt họ.

Trường hợp này thậm chí còn đúng hơn đối với Jaguar và Land Rover, khi Tata Motors thẳng thừng từ chối đề nghị thay đổi thương hiệu sang Tata. Đây là những nhãn hiệu lâu đời và nổi tiếng, và Tata Motors cho rằng việc thay đổi thương hiệu sẽ huỷ hoại giá trị.

Kết luận: Tập đoàn Tata chỉ thay đổi thương hiệu ở các công ty bị thâu tóm khi họ chắc chắn rằng việc thay đổi sẽ giúp nâng cao giá trị. Đây không phải là cách làm thông thường. Nhưng kết quả hoạt động kinh doanh của Tata, thậm chí trong giai đoạn suy thoái, cho thấy phương cách thực dụng này đã tỏ ra rất hiệu quả.

Nguồn: Financial Times